1. Reconhecendo e classificando o lock-in
1.1 Introdução       Um usuário de um bem encontra-se em uma situação de lock-in (preso) quando o custo de mudar do fornecedor deste produto para um outro fornecedor for muito alto.
    O fenômeno do lock-in existe em diversas áreas mas é muito intenso em sistemas de informação. Um exemplo disto pode ser a comparação de computadores com carros. Mesmo que você tenha um Ford por vários anos você pode facilmente trocá-lo por um Volkswagen quando quiser. Sua garagem irá comportar o outro carro da mesma forma e o tempo que você gastará aprendendo a guiar o novo carro será mínimo. Com computadores acontece o oposto. Se você possui um Mac, será necessário uma grande motivação para mudar para um PC ou uma máquina Unix. Você adquiriu vários software para o Mac, está familiarizado com ele, possui periféricos específicos e provavelmente está acostumado a trocar arquivos com outros usuários Mac. Assim, o custo para realizar a mudança é muito alto.
    O lock-in pode ser uma fonte de enormes problemas ou de grandes lucros dependendo de que lado você está. Do ponto de vista empresarial, a forma de se conquistar um mercado que possui custos de mudança para seus usuários não deve ser nem ignorar o fenômeno do lock-in nem abraça-lo intensamente. É necessário pensar de forma estratégica: conseguir enxergar à frente, retrocedendo o pensamento e refletindo sobre o momento atual.
  1.2 Exemplificando o lock-in       Na terceira parte deste trabalho serão apresentados exemplos de lock-in dando ênfase na tecnologia da informação. Por enquanto, vamos apresentar resumidamente alguns casos para entendermos melhor seu significado.
    No final dos anos 80 a Bell Atlantic inverstiu 3 bilhões de dólares em switches comprados da AT&T para tornar digital seus serviços de telefonia. O problema é que estes switches possuíam um sistema operacional proprietário da AT&T. Sempre que a Bell Atlantic queria adicionar uma nova funcionalidade ao sistema, como o reconhecimento de chamadas toll-free começando com 888 ou discagem através de voz, ou adicionar um hardware periférico era necessário contratar junto à AT&T as modificações necessárias em seu sistema operacional. Como o custo de trocar toda infraestrutura de switches era muito alta, a Bell Atlantic viu-se em uma má situação de lock-in. Em 1995 a Atlantic Bell entrou na justiça alegando monopólio por parte da AT&T.
    Mesmo quando os custos de mudança forem baixos, o lock-in pode representar uma estratégia vital ao negócio. Um milhão de consumidores que possuem um custo de mudança de $100 são tão valiosos coletivamente quanto um único consumidor com custo de mudança de $1.000.000.
    Ainda que o custo financeiro de mudança de um usuário seja muito baixo, uma empresa pode se utilizar de estratégias de lock-in para tornar difícil esta mudança. Por exemplo, o custo de mudar de um provedor internet para outro é baixo. No entanto, o fato do provedor antigo decidir por não reenviar seus e-mails do endereço antigo para o novo pode aumentar consideravelmente seu custo de mudança. Fato semelhante acontece na telefonia fixa. Se, ao mudar de um fornecedor para outro, seu número de telefone tiver que ser alterado o custo de mudança pode ser significativo, especialmente no caso de usuários comerciais.
  1.3 Valorando uma base instalada de consumidores


    Para compreender o lock-in e como lidar com ele, é necessário saber reconhecer o que constitui verdadeiramente o custo de mudança do usuário. O custo de mudança mede o quanto um consumidor está preso a um dado fornecedor. Para uma empresa decidir o quanto deve ser agressiva na busca de novos consumidores e quanto deve cobrar de consumidores atuais ele deve poder medir o custo de mudança dos consumidores. Para decidir a estratégia correta a seguir na busca por novos consumidores a empresa deve ser capaz de estimar o fluxo de lucro que o consumidor irá gerar no ciclo de lock-in. Assim, a empresa pode decidir quanto vale a pena gastar para adquirir um novo usuário. Um raciocínio semelhante deve ser utilizado para decidir pela aquisição ou não de uma outra empresa já estabelecida no ramo como a compra da Lotus pela IBM.
    Apesar de temos enfatizado o custo de mudança assumido pelo consumidor, o fornecedor também assume custos quando adquire um novo cliente. Estes custos podem ser pequenos, como o custo de se criar uma nova referência em um banco de dados ou pode ser muito grande como a criação de uma equipe de suporte personalizada. Tanto os custos do consumidor quanto os do fornecedor são importantes. Somados estes custos nos dão o custo total de mudança associado a um dado consumidor.
    Eis um exemplo de custo associado ao fornecedor na aquisição de novos consumidores: o fornecedor do sistema de reservas de passagens aéreas Apollo compensou as agências de turismo dos pagamentos devidos pelas agências ao sistema rival Sabre para que estas descontinuassem seu uso. Um outro exemplo é o de companhias aéreas e seus programas de milhagem. Uma companhia A pode compensar um usuário por parar de voar pela companhia B cadastrando-o em seu programa de milhagem com a mesma proporção de pontos já adquiridos no programa da companhia B.

    Os princípios de valoração servem a diversos propósitos:

1. 4 Cuidados com contratos       O bom senso nos leva a não nos comprometermos com um fornecedor enquanto seus preços não estiverem claramente especificados. Muitos contratos permitem ao vendedor realizar ajustes anuais dentro de limites pré-estabelecidos ou através das chamadas "taxas razoáveis". Deve-se tomar cuidado com proteções vagas como estas. Mesmo que o preço esteja fixado, o vendedor ainda controlará variáveis não relacionadas ao preço como a qualidade do serviço prestado. Todas estas questões devem ser consideradas antes do estabelecimento de um compromisso.
    A extensão do lock-in depende da natureza do contrato. Uma forma de contrato obriga o comprador a realizar todas suas compras, durante um determinado período, através do mesmo fornecedor. Em uma outra forma, o comprador compromete-se a realizar um determinado volume de compras, deixando em aberto a opção de realizar demais compras através de outros fornecedores.
    Quando existem compromissos assumidos explicitamente através de contratos, estes podem ser o entrave principal em uma mudança de fornecedor. Pode ocorrer do fornecedor concorrente bancar os custos da quebra contratual ou oferecer descontos significativos que compensem a mudança. No entanto, se os custos de rescisão constantes no contrato forem muitos altos, você realmente estará em uma situação de lock-in. Outra questão para a qual devemos ficar atentos é para contratos que se renovam automaticamente antes de sessenta ou noventa dias de sua expiração.   1.5 Tipos de lock-in       O lock-in pode ser classificado nos seguintes tipos:  

1.5.1 Bens duráveis

 

    Este é o lock-in decorrente da compra de equipamentos duráveis como os switches adquiridos da AT&T pela Bell Atlantic. Uma das características mais comum deste tipo de lock-in é que, uma vez adquirido o equipamento, o usuário tem que passar a comprar outros produtos que trabalham com ele. Assim, muitos fornecedores conseguem grande parte de seus lucros através de venda pós-venda ("aftermarket sales"). Exemplos deste tipo de lock-in são equipamentos Siemens vendidos à hospitais, grandes copiadoras Xerox e Zip drives vendidos pela Iomega.

    Neste tipo de situação, o tempo de vida do equipamento é crítico. Se o equipamento deprecia rapidamente, devido aos avanços tecnológicos, então ele não prende o consumidor por muito tempo ou de forma muito forte. Se existir um mercado para produtos usados, o consumidor também terá a oportunidade de reaver parte dos gastos realizados, reduzindo seu custo de mudança. Finalmente, concorrentes podem aceitar o equipamento usado como desconto caso o consumidor deseje realizar uma mudança de fornecedor. Assim, o lock-in de bens duráveis tende a diminuir com tempo.

    Uma alternativa para os consumidores reduzirem seu custo de mudança é alugar ou fazer um leasing do equipamento ao invés de comprá-lo. Um outra questão a considerar é tentar manter alternativas de fornecedores para produtos complementares ao equipamento adquirido. A falta de alternativas é que tornou a Bell Atlantic tão dependente da AT&T.
 
 

 1.5.2 Treinamento específico  

    É freqüentemente associado ao de bens duráveis. Ele ocorre devido ao treinamento específico necessário para a utilização de um determinado produto com eficiência. Se o treinamento necessário levar um tempo considerável, pode ser um grande impecílio à uma mudança.

    Este tipo de lock-in tende a aumentar com tempo à medida que as pessoas tornam-se mais familiarizadas com o sistema existente. Um fornecedor de software pode manter alto o custo de mudança de seus clientes através da introdução constante de várias modificações no produto que exigem tempo adicional de aprendizagem.

    A dependência pode ser quebrada caso concorrentes desenvolvam produtos semelhantes fáceis de serem aprendidos. Uma outra forma de um concorrente entrar em um mercado já dominado é desenvolver um produto que seja fácil de ser assimilado por possuir semelhanças com o produto dominante. Um exemplo desta estratégia foi utilizada pela Borland no seu produto Quattro Pro para concorrer com o Lotus 1-2-3.

    O custo de mudança relacionado à treinamentos específicos pode facilmente suplantar o custo do produto em si. Isto é mais evidente quando usuários desejam padronizar seus procedimentos através da compra por um único fornecedor.
 
 

 1.5.3 Informação de banco de dados  

    Usuários que possuem muita informação codificada em determinado formato especializado são vulneráveis quando for necessário a aquisição de novo hardware ou modificações no software para que possam trabalhar com seus dados. Nesta situação a questão chave é se a informação pode ser facilmente portada para um outro sistema. O usuário deve ponderar sobre os custos desta transferência e sobre a possibilidade que ocorram perdas de informação durante a mesma. Um exemplo deste tipo de lock-in é a aquisição de um aparelho de CD e posteriormente uma coleção de discos. Um outro exemplo é a linguagem dbase da empresa Ashton-Tate. Durante anos ela foi considerada muito valiosa já que muitos usuários escreveram milhares de programas nesta linguagem.

    Uma alternativa para desenvolvedores que desejam suplantar a tecnologia existente é prover uma compatibilidade com o produto utilizado. Um exemplo é o desenvolvimento da tecnologia DVD na qual seus equipamentos conseguem ler CDs.

    Este tipo de lock-in tende a aumentar com o tempo à medida que o usuário se torna cada vez mais dependente no seu banco de dados histórico. Uma alternativa para que os usuários limitem seus custos de mudança é a exigência que o fornecedor empregue formatos e interfaces padronizadas. Se possível, deve-se exigir que o fornecedor publique a especificação de suas interfaces de forma a permitir que outros fornecedores possam produzir produtos compatíveis.
 
 

 1.5.4 Fornecedores especializados
    No caso de equipamentos duráveis, os custos de mudança dependem da habilidade de novos fornecedores poderem oferecer equipamentos comparáveis no futuro. Se o equipamento ou software for altamente especializado, será difícil encontrar alternativas gerando um lock-in. Um exemplo deste tipo de lock-in é a escolha pela NASA do fornecedor da tecnologia empregada na fabricação de ônibus espaciais. A empresa escolhida foi a Lockheed Martin.
    Para nos defendermos desta situação podemos empregar duas estratégias:
Pegar uma variedade de compromissos e opções antes de se selecionar um vencedor para um grande contrato; Manter vivo uma fonte alternativa de suprimento. Esta estratégia é conhecida como fonte dual ("dual sourcing").
    Um exemplo do uso de fonte dual foi empregada pela IBM na compra de microprocessadores. Apesar de ter escolhido a Intel, a IBM insistiu em manter uma fonte alternativa, a AMD. Os problemas jurídicos gerados posteriormente, no qual a Intel questiona o escopo e a duração deste forma dual de fornecimento, permitem constatarr que esta estratégia é mais provável de funcionar se as duas fontes fornecedoras forem igualmente fortes.
 1.5.5 Custos de procura  

    Este tipo de lock-in está relacionado com com os custos de compradores e fornecedores necessários para que possam se encontrar e, então, estabelecer um negócio. Este custo pode parecer pequeno mas esta análise é enganosa. Um exemplo deste lock-in é o fato de raramente mudarmos de banco procurando por melhores taxas ou serviços. O mesmo pode ser sentido com relação à agências de viagem ou agente de seguro. Um importante ponto de reflexão é determinar se este comportamento (ou lealdade) mudará à medida que os fornecedores tornarem-se disponíveis on-line.

    Do ponto de vista dos consumidores os custos de mudança estão relacionados com o custo psicológico de mudar seus hábitos, o tempo e esforço envolvido em identificar um novo fornecedor e os riscos de escolher um fornecedor desconhecido. Do ponto de vista dos fornecedores, os custos se relacionam com os gastos necessários para fechar o negócio, para comportar um novo cliente e os riscos envolvidos em lidar com um cliente desconhecido, como riscos de crédito.

    Se você é cliente fiel, pode se aproveitar disso já que o fornecedor tende a dar maior valor à sua conta.

    Com o advento da economia da informação, onde muitos fornecedores estarão acessíveis on-line, os custos de procura serão reduzidos. A distribuição na Internet é muito mais barata. No entanto, mesmos que os custos sejam reduzidos, sempre haverá algum nível de inércia e lealdade por parte dos consumidores.
 
 

 1.5.6 Programas de lealdade
    Esta categoria de lock-in pode ser chamada de lock-in artificial já que é construído unicamente por estratégias da empresa. Ele está se tornando extremamente popular e é baseado em recompensar o cliente por ter realizado compras sucessivas. Os programas de lealdade tentam induzir os consumidores a comprar exclusivamente de um mesmo fornecedor. Os exemplos mais comuns são os programas de milhagem de companhias aéreas.
    Os programas de lealdade criam custos de mudança de duas formas: primeiro você adquire algum crédito por estar comprando regularmente no mesmo fornecedor. Depois, os benefícios são normalmente baseados em uso cumulativo. Por exemplo, o programa de milhagem pode dobrar as milhas ou oferecer um serviço preferencial para os membros que voarem mais de 50.000 milhas por ano.
O autor aponta para as seguintes tendências:
  
    Um exemplo interessante de programa de lealdade on-line é o implementado pela Amazon.com. No seu programa de associados, qualquer um que recomenda um livro, a partir de sua página Web, pode adicionar um link para a Amazon que pode ser utilizado pelo leitor da página para comprá-lo. A Amazon recompensa seus associados com descontos nos livros que eles adquirirem. 1.6 Lock-in sofrido por fornecedores e parceiros       Um fenômeno que não é raro é o lock-in bilateral no qual fornecedores e consumidores ficam presos mutualmente ao mesmo tempo. Um caso clássico é o de uma ferrovia que constrói um ramal especialmente para servir a um cliente individual. Uma vez construído, o ramal só possui valor se o cliente utilizá-lo. Por outro lado, o cliente achará muito caro financiar um novo ramal de um outro fornecedor. Os economistas chamam esta situação de monopólio bilateral. Esta é a mesma relação experimentada quando um produtor de software que desenvolve um produto especialmente para um cliente individual.
    Se você é um parceiro, como uma software house que desenvolve software para uma arquitetura particular como Windows ou Mac, aja como um consumidor: obtenha do seu parceiro compromissos com relação a prazos, especificações de produtos e preços. Não será agradável desenvolver software para uma máquina que acabe sendo muito cara ou disponível muito tardiamente no mercado atraindo poucos compradores.   1.7 O ciclo do lock-in


    A figura a seguir representa o ciclo do lock-in.


    O ponto de seleção é quando o consumidor escolhe uma nova marca. A escolha da marca é seguida da fase de teste na qual o consumidor utiliza a marca escolhida e se beneficia dos incentivos dados para que ele a teste. Passa-se, então, à fase no qual o consumidor habitua-se à marca passando a ter uma preferência a ela sobre as demais. A seguir, é o momento no qual o consumidor torna-se preso. Finalmente, o retorno à fase de escolha de marca acontece quando o consumidor resolve pela substituição da marca ou passa a considerar ativamente esta possibilidade.
 
 

2. Gerenciando o lock-in
2.1 Introdução Como acabamos de ver, o lock-in é um fenômeno inevitável, que deve ser bem compreendido para que possamos nos valer das vantagens, ou evitar as desvantagens, dessa situação.

Obviamente, nossas estratégias de ação serão completamente diferentes se formos clientes ou vendedores. É interessante observar que a questão do custo da mudança de fornecedor não deve apenas ser encarada por clientes. Vendedores devem ser capazes de avaliar o custo da mudança de possíveis clientes para seus produtos, além de saber qual é o custo que seus clientes teriam para mudar para seus competidores.

A seguir estaremos analisando estratégias para que, de acordo com nossas necessidades e interesses, possamos gerenciar o lock-in. Algumas estratégias serão vistas, juntamente com exemplos de casos.
 
 

2.2 O ponto de vista do cliente Duas palavras fundamentais para os compradores são o "antes" e o "depois". Decisões tomadas, contratos assinados, bases de dados escolhidas podem levar a muitos problemas se não forem previamente estudados sob a ótica do lock-in. Quando uma compra está em fase de negociação, o cliente tem força para fazer exigências e discutir preços, entretanto, após a concretização do negócio, o fornecedor irá procurar ditar as regras da forma que mais lhe interessar.

O primeiro passo para o cliente é calcular o custo futuro da mudança da tecnologia em negociação. Baseado neste custo, ele vai poder fazer avaliações relativas ao valor da tecnologia em questão para ele.

Considerando que entrará em situação de lock-in, o comprador poderá utilizar dois elementos fundamentais:

Proteger-se antes de entrar em lock-in contra situações prejudiciais que poderão surgir enquanto for usuário do produto.

Procurar minimizar o seu custo de mudança de fornecedor durante o ciclo do lock-in.
 
 

 2.2.1 O que fazer antes de entrar em lock-in Ao negociar o cliente deve ter em mente o processo completo do lock-in. Dessa forma ele não será iludido por ofertas iniciais e descontos dados a ele. Alguns pontos importantes em uma negociação são garantias em serviços de suporte, upgrades gratuitos por determinado período de tempo e outras concessões.

Um exemplo de empresa que se impôs na fase de negociação é o da TCI, em sua escolha de sistemas operacionais. Ela fez suas exigências e manteve suas opções abertas antes de entrar em lock-in com a Microsoft. Dessa forma ela comprou milhões de cópias do Windows CE, mas ficou com o direito de utilizar o sistema operacional da Sun.

Alguns pontos que favorecem o cliente na negociação:

 Uma outra tática seria convencer o fornecedor de que você é capaz de influenciar outros clientes. Dessa forma, você poderá se tornar uma referência para vários clientes daquele fornecedor. Isto poderá lhe trazer privilégios, pois os fornecedores sabem que um cliente que traz vários outros clientes é especial.

A ênfase nos custos de mudanças futuros também pode depender da situação do cliente no ciclo do lock-in. Se na fase de negociação era interessante enfatizar os altos custo, após ter entrado em lock-in é melhor indicar que estes custos não são tão altos e uma mudança de fornecedor não seria algo tão complexo. É de extrema importância que o cliente não revele detalhes de suas operações e pontos vulneráveis.
 
 

2.2.2 Deixar suas opções abertas Como acabamos de ver, assim que inicia o ciclo de lock-in o cliente deve procurar ao máximo convencer o fornecedor de que seus custos de mudança são baixos. Com isso ele pode evitar que atitudes monopolistas sejam tomadas por parte do fornecedor além de aumentar suas opções durante o ciclo de vida do lock-in. Para conseguir isso pode-se, por exemplo mudar um determinado fornecedor sem trocar a tecnologia em uso. Esta é uma atitude com baixos custos e que indica um elevado controle da informação relativa a seus custos de mudança.

O cliente também deve evitar que o lock-in cresça à medida em que novos equipamentos são comprados ou mais dados sejam armazenados em um formato específico. Quando houver a necessidade de se fazer novos investimentos devem ser aplicados repetidamente todos os princípios vistos anteriormente no momento de escolha da marca.
 
 

2.3 O ponto de vista do fornecedor As estratégias vistas para o cliente são todas relacionadas ao fornecedor. É claro que neste processo há um constante jogo de interesses que leva a que vários fatos que beneficiem o comprador sejam indesejáveis pelo vendedor. Enquanto o cliente procura aumentar cada vez mais sua capacidade de negociação o fornecedor procura tirar o máximo proveito de compradores que entram no lock-in.

A atitude do fornecedor deve ser inicialmente no sentido de construir uma base instalada de clientes de forma a oferecer os serviços e concessões que manterão seus clientes ligados a ele. Um outro ponto fundamental nesse sentido está relacionado ao desenvolvimento de novos produtos ou sistemas, incorporando melhorias que sejam de sua propriedade, o que aumentarão o ciclo de lock-in e terão um grande peso quando o cliente atingir novamente o ponto de seleção de marca. A influência de sua base instalada deve ser maximizada vendendo produtos complementares a clientes leais e vendendo a outros fornecedores o acesso a estes clientes.
 
 

2.3.1 Investindo em uma base instalada Construir e reter uma base instalada de cliente leais é uma tarefa árdua na grande maioria dos casos. Além da concorrência, é fundamental ser capaz de avaliar as diferenças entre os diversos compradores de seus bens.

Por exemplo, no caso dos Zip drives a empresa Iomega lançou seu produto em 1995 de forma que os Zip drives aceitavam apenas discos compatíveis aos fabricados pela Iomega. Eles procuraram construir uma base instalada de usuários e se beneficiar da venda dos discos a eles. Eles investiram muito em promoções e ofereceram descontos nos drives abaixando muito os preços.

Todos esse esforço foi necessário pelo fato de haver vários outros concorrentes na área de dispositivos de armazenamento, como fitas de backup e discos rígidos. Mas seus planos eram de que esta ampla difusão de seus drives levassem a novas aquisições e a venda dos discos lhe daria um retorno favorável. Em 1998 eles haviam vendido 12 milhões de drives. Entretanto, seu preço continuou baixando diante da competição exercida pela Syquest, Imation e outros rivais na área.
 
 

2.3.2 Utilizando todo o ciclo de vida do lock-in Na relação existente entre fornecedor e cliente sempre haverá vantagens obtidas dos dois lados. O fornecedor ainda tem o fato de que o processo de lock-in já lhe é naturalmente favorável. Sendo assim o fornecedor não deve ter como meta um grandes lucros no início de suas relações com o cliente. Mas é durante o processo de lock-in que ele pode obter suas maiores vantagens.

O grande esforço inicial de um vendedor deve ser no sentido de conseguir atrair o cliente para si. Ofertas, promoções e outros benefícios são bons meios para conseguir isso. Além de ser de extrema importância que se conheça a fundo os custos da mudança dos clientes de outros fornecedores para que estes custos possam ser reduzidos a fim de tornar possível que ele venha a ser um cliente seu.

O fornecedor deve inspirar confiança ao cliente. É importante que o cliente esteja convencido de que no futuro não ficará sob o domínio de seu fornecedor. Esta é uma estratégia utilizada por muitas empresas que garantem que seus produtos terão uma interface aberta. Entretanto a interpretação do significado dessa palavra pode vir ser questionada no futuro. O fornecedor não deve prometer mais do que ele pretende oferecer.

Em síntese, o fornecedor deve saber utilizar o fator tempo de forma a obter seu retorno durante todo o ciclo de vida.
 
 

2.3.3 Vendendo para clientes influenciadores A influência que um cliente exerce sobre os outros pode ser utilizada como uma estratégia no sentido de se construir uma base instalada de clientes. Este tipo especial de comprador deve receber atenções extras e privilegiadas.

Inicialmente deve-se avaliar o quanto investir para se obter um cliente desse tipo. O ponto chave aqui não é dinheiro ganho com ele, mas o que será ganho com os outros clientes que ele influenciou a utilizar seus produtos.

Este tipo de influência pode ser exercido por três tipos de clientes:

Esses tipos de clientes pode vir a exercer influência sobre outros por terem um papel de líderes. Mesmo que eles não sejam grandes compradores sua força está na capacidade de definir o curso dos negócios nos sistemas de informação. 2.3 Conclusão O fator determinante para que se tire o máximo proveito no processo de lock-in é a avaliação das conseqüências de suas ações e compromissos assumidos antes de iniciar o processo.

Independentemente de se participar do processo como um cliente ou fornecedor, essa avaliação é de extrema importância para que no futuro se tenha condições de negociação bem como vantagens conquistadas.

O custo da mudança de tecnologia deve ser compreendido e classificado, pois é informação vital na determinação dos rumos a serem tomados, considerando as atuais necessidades e pretensões para o futuro.
 
 
 

3. Exemplos de lock-in

    3.1 Introduçao

    Nesta última parte do trabalho, descreveremos outros exemplos de lock-in que podem ser observados no setor de informática.

    3.2 Riscos Atuais

    Existem diversos produtos de informática que representam um risco de lock-in para seus consumidores. Entre eles, destacam-se:

    3.3 Microsoft x DOJ (Departament of Justice)

    A Microsoft enfrenta um processo na justiça americana movido pelo DOJ na qual é acusada de monopólio e de exercer práticas desleais nos seus negócios. As acusações são:

    Alguns juristas acreditam que as duas primeiras acusações dificilmente serão acatadas, havendo boas chances da terceira acusão ser bem sucedida. Com relação à primeira acusão (de monopólio) não basta argumentar que a Microsoft possui uma grande fatia do mercado. Deve-se provar que a empresa usou o poder do monopólio em sua vantagem o que, neste caso, implica em provar que a empresa vendeu o SO a um preço muito alto. No entanto, o valor do Windows não sofreu grandes variações. Com relação à segunda acusação, deve-se provar que a inclusão do IE prejudicou financeiramente os consumidores. No entanto, o IE é disponibilizado de graça. Não seria válido argumentar que no futuro a Microsoft poderá vir a cobrar por este produto quando seus concorrentes estiverem fora do mercado já que não se pode condenar a empresa por um ato que ainda não foi cometido. Assim, a acusação com as melhores condições de ser vitoriosa é a terceira. Será, no entanto, necessária uma análise dos contratos firmados entre a Microsoft e seus parceiros comerciais d forma individual.
    Diversas soluções tem sido apontadas no sentido de evitar que os problemas apontados venham a se repetir no futuro. As possíveis soluções são:
      3.4 Mainframes

    A computação centralizada, baseada em computadores de grande porte (mainframes), era o modelo de computação dominante até o final dos anos 80 quando, então, novas tecnologias como os microprocessadores e as redes de computadores tornaram-se atraentes considerando seu custo/benefício. O modelo de computação distribuiída, na qual deversos computadores são interconectados, passou a ser largamente adotado. Hoje, o modelo predominante na esmagadora maioria das empresas bem como nas instituições de ensino é pesquisa é compreendida por um conjunto de computadores de arquiteturas heterogêneas interconectados em uma rede local que por sua vez está ligada a diversas outras redes, em especial, a internet. Apesar disso, os mainframes ainda representam um importante segmento do mercado de informática. O interesse pelos mainframes neste trabalho deve-se ao fato de que eles apresentam um forte grau de lock-in já que normalmente possuem arquiteturas proprietárias e, em geral, seus consumidores compram tanto o hardware quanto o software do mesmo fabricante. Além disto, sua operacionalização requer amplo treinamento específico o que é também fonte de lock-in.O artigo "mainframe bussiness, though faded is still far from extinct" escrito por Lawrence Fisher e publicado pelo The New York Times em maio de 1998 apresenta diversas considerações interessantes sobre o atual  mercado de mainframes:

    3.5 A IBM e o PS/2

    A apresentação deste trabalho em sala de aula gerou alguns debates. Destes, um exemplo de lock-in sem sucesso foi comentado pelo professor. Nos anos 80 a IBM desenvolveu uma nova arquitetura para computadores pessoais que veio a ser chamada de PS/2. O PS/2 apresentava algumas melhorias com relação ao hardware de PCs utilizados na época e que tinham sido desenvolvidos a partir de uma especificação aberta desenvolvida própria IBM. Um dos pontos marcantes da arquitetura do PS/2 era o seu barramento chamado de MCA. O barramento MCA era mais rápido e mais confiável do que o utilizado na época (ISA). A arquitetura do PS/2 era proprietária e com ela a IBM esperava retomar a hegemonia na fabricação de computadores pessoais. No entanto, os demais fabricantes de computadores se reuniram e criaram um novo padrão aberto para concorrer com o MCA. Este padrão foi chamado EISA. O mercado optou pela alternativa aberta e a IBM viu frustada sua intensão de retomar o mercado de computadores pessoais.